当今，中国企业在思考如何做强做大的时候，更关注的是企业运作层面的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好；当企业开始关注自己管理层面的事情时，更多的又在盲目照搬西方企业的所谓现代管理技术，丢掉了自己很多致胜的法宝，越来越偏离管理的原点……
　　管理的原点在哪里？如何系统的从战略上解决企业内"人"的问题？为什么说"人"的问题得不到根本性解决，中国的企业很难做强做大？
　　中国改革开放二十年来，涌现了很多优秀的企业，发现凡是优秀的企业都是重视人力资源管理的，我们从这些优秀企业的带头人（企业家）的管理思想中能够得到验证。
　　——联想控股总裁柳传志说，办企业，就是办人。
　　——海尔集团首席执行官张瑞敏认为，企业的发展方向首先取决于企业家的观念。首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。
　　——万科股份有限公司董事长王石指出，企业一定要建立起一个科学的运营体系和机制。再好的项目，如果人力资源没准备好，不做。
　　回顾中国企业发展历程，大部分企业都是"先发展，后规范".在企业发展过程中，积聚了大量的管理问题，并且这些问题成为了企业下一步发展的障碍。
　　困扰企业老板的主要问题是："我有点带不动企业了……" "如何让各级管理者共同承担起人力资源管理责任？" "如何选聘和任用职业经理人？" "为什么整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥……？" "如何留住企业的核心人才？"这些问题让企业老板倍感"郁闷"，促使他们中的很多人开始回过头来，思考和研究企业内"人"的问题，找寻企业管理的原点和本源……
　　企业经营管理目标是为了达到"三效"，即，效率、效益、效果，而要达到这"三效"，必须激发员工的"三性"，即积极性、主动性、创造性，而员工的"三性"又从何而来呢？
　　"科学管理"之父泰勒指出，科学管理的根本目的是谋求最高的效率，但认为获得最高效率的科学管理方法实质上是把工人当作机器的一个组成部分，没有从根本上解决劳资对立矛盾问题，没有从根本上解决企业管理的原点和本源问题。
　　现代组织理论认为，依靠使命愿景和战略目标来统一组织成员的价值立场，依靠源于价值立场的制度性规范来统一各自对立的利益关系。
　　管理的原点在哪里？
　　"众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处"……
　　香港知名企业家李嘉诚说，我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。
　　如果说，西方的管理是基于"行为"的管理，那么中国的管理是基于"心"的管理，所以在引进西方企业的所谓现代管理技术时，更要研究受中国传统文化影响的"人"的人性、人格、人权等相关问题。管理的本质就是人的管理，基于人性的探求和尊重是"人"的管理的本源。 比如，制定一项政策或制度，如果不是从员工的最基本利益出发，不尊重员工的人性、人格、人权，那么员工的"三性"——积极性、主动性、创造性会发挥到何种程度？反之，如果尊重员工的人性、人格、人权，员工的积极性、主动性、创造性又会是什么样的？企业的"三效"——效率、效果、效益最终会是什么样？这是一个非常简单的因果关系，可是又有多少人能真正明白其中深奥的道理呢？！
　　中国本土企业管理的原点——回归人本，这是管理的"道"、管理的哲学，即，回到"以人为本"的基点上解决企业内人的问题，尊重人性、人格、人权，"顺应和激励人性中高贵的一面"，尊重员工，信任员工。

管理的原点应该是人和事物及其关系

请问一下版主7S管理制度和项目管理制度有那些？他们都什么样的特点和区别，他们是不是都可以用在任何一个企业

　　7s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHTSUKE）5S管理的基础上，结合现代企业管理的需求加上安全(safety)和节约(saving)，推出7S管理的理念，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为7s。

　　“7S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“7S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“7S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动就难以开展和坚持下去。

　　7S的八大作用：1、改善和提高企业形象。2、提高生产效率。3、改善零件在库周转率。4、减少故障，保障品质。5、保证企业安全生产。6、降低生产成本。7、改善员工精神面貌，使组织具有活力。8、缩短作业周期，确保交货期。

　　7S的六大效用：1、亏损为零 2、不良为零 3、浪费为零 4、故障为零 5、事故为零 6、投诉为零。

　　【7S的适用范围】

　　各企事业和服务行业的办公室、车间、仓库、宿舍和公共场所以及文件、记录、电子本档，网络等的管理。

　　生产要素：人、机、料、法、环的管理；公共事务、供水、供电、道路交通管理；社会道德，人员思想意识的管理。

　 楼上朋友可对照参考！欢迎多多发帖！

[ 本帖最后由 liuyuanjuan 于 2008-7-30 11:28 编辑 ]

版主：你好！
        我想请问一下7S管理与项目管理之间有什么区别和联系，它们是不是可以同时应用在同一个环境，如果不可以，那么项目管理的对象是那些呢？

项目管理一般比较具体。。。

那项目管理都有一些什么样的流程呢？

　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
　　一、生命周期与方法论
　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
　　二、项目定义
　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
　　项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
　　项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
　　使用中的信息或客户需求
　　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
　　成本和时间预算目标
　　重大困难和假设
　　描述该项目对其他项目的依赖
　　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
　　三、合同与采购管理
　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
　　四、项目规划、执行、跟踪
　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
　　五、变化管理
　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

　　六、风险管理
　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
　　七、质量管理
　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。
　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
　　八、问题管理
　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
　　九、决策
　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
　　清楚地陈述必须解决的问题。
　　吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
　　与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
　　针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
　　与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
　　设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
　　开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
　　通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
　　理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
　　根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
　　考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
　　将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
　　十、信息管理
　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

项目兴，企业兴；

项目衰，企业衰。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，项目管理也是以项目经理负责制为基础的目标管理。
因此，项目管理的对象是项目。
扩展——
项目管理自诞生以来发展很快，当前已发展为三维管理：

【1】时间维：即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。

【2】知识维：即针对项目生命周期的各不同阶段，采用的研究不同的管理技术方法。

【3】保障维：即对项目人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。

那么既然知道项目管理的对象是项目，那么项目管理都适合什么样的企业呢？

请问在上面您提到的＂六西格码＂是一个什么样的体系？您能不能把它说得详细一点？谢谢楼主！谢谢

　　一、六西格码质量管理方法之涵义

　　企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中 推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。

　　六西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取六西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出： "六西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。"

　　西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，六西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3.4。

　　当然，六西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％进行弥补。而一个实施六西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。

　　二、六西格码质量管理方法对企业管理的作用

　　1、六西格码质量管理对经蕾业绩的改善

　　在企业内部，规范的六西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照六西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格码模式项目进行定期的严密监测。

　　六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括——

　　①市场占有率的增加

　　②顾客回头卑的提高

　　③成本降低

　　④周期降低

　　⑤缺陷率降低

　　⑥产品／服务开发加快

　　⑦企业文化改变

　　2、六西格码管理对企业文化建设的作用

　　六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格码质量战略的成功。

　　三、六西格码质量管理方法的流程

　　六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

　　①六西格玛产品与服务实现过程改进。

　　②六西格玛业务流程改进。

　　③6西格码产品设计过程改进。

　　这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

　　六西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用六西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

　　典型的六西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了六西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

　

[ 本帖最后由 liuyuanjuan 于 2008-8-4 08:50 编辑 ]

谢谢楼主！看来六西格码效果很显著，不过应该怎么样来实施这套系统可能就成了问题的关键，那么我们应该怎样来实施这套系统呢？