不知道楼上朋友从事的是什么行业，六西格玛模式的具体应用，据有关专家表示，在很大程度上，因行业不同，其所实施的方法也有些许区别——以下所发仅供参考！！【
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目前，在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域，事实上，现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是
零售、金融等服务性行业。
目前，美洲、欧洲各国在服务业推行六西格玛的势头方兴未艾。
据英国的质量专家扎瑞估计，在欧洲企业，目前实施六西格玛的企业和参与的人员约有70％集中在
服务行业。国际金融巨头
花旗银行正是在全球范围内实施诸如周期缩短（CTR）等管理策略，辅以利用六西格玛方法检测缺陷之后，在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都取得了显著提高。在实施了六西格玛等管理策略之后，花旗集团通过周期缩短取得了惊人的成效，如全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%，从三天缩短到一天；Copeland（花旗集团下的一个公司）将报表的处理时间从28天缩短到15天。美洲银行也较早地推行了六西格玛管理模式，美洲银行用此办法来改善成本、服务、销实施售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从2001年开始的3年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛提升，“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。
根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，
银行业在导入六西格玛时要充分注意以下问题：第一、是高层思想的转变。
美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，他们拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到决策层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。第二、制定清晰的企业战略是实施“六西格玛”战略的前提。清晰的战略意味着企业的领导者对企业自身的资源和优势有清楚的认识，对企业所服务的目标客户范围有明确的限定，对企业的行业目标有准确的定位。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛仍是极坏的后果。第三、建立优秀的领导队伍是实施“六西格玛”战略的基础。实施“六西格玛”实际上是“自上而下”的变革工程，企业的领导者必须亲自承担起推进的责任，带领“黑带”团队共同促进企业的变革。“六西格玛”关注企业业务流程的优化，强调对数据的收集分析，用统计的方法确定流程要素间的相互关系，通过控制影响流程水平的关键因素来减少流程中的差异。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，却缺少理性的关注，所以在管理的时候需要更加注重量化。归根到底，企业业务流程的水平是由企业领导者的管理水平决定的，没有好的管理，流程优化只能是一纸空谈。第四、激发员工的变革热情是实施“六西格玛”战略的动力。企业任何“六西格玛”项目的成功都依赖于全体员工的投入与支持，多数业务问题的解决方案总是比较容易找到，但让员工能够接受这个解决方案却十分困难。“六西格玛”同时强调人的主动性与团队精神，企业的领导者、“六西格玛黑带”团队必须不断地与全体员工就“六西格玛”战略进行沟通，反复解释实施“六西格玛”战略的目标和益处，从而激励全体员工投入其中，保证“六西格玛”项目的顺利开展。第五，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。第六，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化形成冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。第七，要考虑成本。在实行六西格玛时，可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来收益。
在操作层面，
团队在实行六西格玛时，要做到：（1）团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。（2）成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六西格玛。（3）支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围。
