写在开头的话——
　　开头，如果我告诉你说，我在本书中创新了一种能总统整个企业管理的理论时，你不免心存一个大大的疑问？
　　末尾，如果我请问你说，你对我的创新理论有何评价时？你将会不假思索地竖起大拇指脱口一句：名副其实！
　　现在，如果我建议你说，你只要花上半个小时，将第一章细读一遍，你基本上就能证明我所言之不虚。

　　——赵伯平

　　现代社会的科技，经济正发生着日益迅猛的变化，数字地球、新经济浪潮在极大地改变着企业内外环境的同时，也对企业管理提出了更新、更高的要求。能否构建一个有序、开放、完整的管理系统，已成为制约企业发展快慢的关键。笔者认为：有序、开放、完整的企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。

　　一、三阶梯管理是企业健康运行本身的需要
　　制度管理，以制度为管理的对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础，其要点在于一严二合理。所谓严，体现在制度的拟定过程中，要以严谨的态度深入调查，不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅；体现在制度的执行过程中，要严格有力，无高低内外之别。所谓合理，体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律，要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面，只有严，才能体现合理；只有合理，才可能做到严。
　　情感管理，以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足，变消极为积极，化被动为主动，情感管理与制度管理相比前者为柔，重在“布恩”；后者为刚，重在“立威”。企业管理只有刚柔相济，恩威并举，方可使员工心悦而诚服。
　　创新管理，以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框，使之不断产生新观念、新方法、新产品，从而使企业在有序中含无序，肯定中有否定，稳定中求发展。
　　梯进的三种管理，各有其特定功能，仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。
　　二、三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构
　　心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上，把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系：生存需要对应于制度管理；相互关系的需要对应于情感管理；成长发展的需要对应于创新管理。
　　首先，制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律，把单个员工组成工作流程科学合理，严谨有序的整体，大大增加个人、企业的效率与产出，使员工获得较高的报酬，满足了员工的生存需要。其次，情感管理着眼于对员工人性的尊重，倡导人与人之间的平等关系，营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围，满足了员工的相互关系需要。其三，创新管理着眼于员工潜能的发挥，主张变革，宽容失败，鼓励员工大胆地想，大胆地闯，在企业创新中实现自我，满足了员工成长发展的需要。
　　三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的，积极向上者能在其中找到自我实现的舞台，而安于本职者也能心情舒畅地工作，可谓人人有希望，人人有笑脸。
　　三、三阶梯管理是适应社会经济发展的必然
　　如果以恩格尔系数为标尺，把西方资本主义国家的经济发展史划分为三个阶段，我们可以发现：高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理；中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理；低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理。
　　当西方资本主义社会的恩格尔系数处于高位时，大多数工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企业管理理论研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《工业和一般管理》；当恩格尔系数处于中位时，大多数工人家庭的收入有了明显增加，其主流需要是相互关系的需要，企业管理理论研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奥的《工业文明史中人的问题》、麦克雷戈的《X理论-Y理论》；而当恩格尔系数处于低位时，大多数工人家庭的收入进一步增加，一个庞大的中产阶级诞生了，此时，其主流需要是成长发展的需要，企业管理理论研究的注意力则集中于创新管理。

[ 本帖最后由 mumianhua 于 2008-9-23 16:12 编辑 ]

　　第一代管理理论：“经济人”与物本管理
　　西方第一代管理理论，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。劳资矛盾主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识，他们注重实行物本管理。这种管理的特点是见物不见人，重物轻人；把人当做工具，当做物来管理；人被当做机器附属物，要人去适应机器；对人主要实行物质激励和金钱激励。即使是被誉为“科学管理之父”的泰勒，也只是把人当做物和工具来管理，他并没有区分对物的管理和对人的管理。
　　第二代管理理论：“社会人”与人本管理
　　西方管理理论第二代，是以“社会人”假设为基础和前提的人本管理。随着科学技术的迅猛发展和应用，社会生产率的大提高，以及生产日益社会化，各种各样的管理理论、管理方法相继出现，这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批判，其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人群关系学、行为科学、以人为本理论。
　　澳大利亚出生的管理学家梅奥创立的“人群关系学”，揭开了现代人本管理的帷幕，为现代管理理论奠定了基础。梅奥经过多种调查研究和实验后认为，工人获得集体的承认和安全比物质刺激更为重要。影响工作积极性的还有工人的心理因素；工人社会地位低下，其积极性和创造性就发挥不出来。据此，梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人群关系学”。
　　20世纪40年代这种人群关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。这一理论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系，重视人的外在关系行为。
　　20世纪80年代，美日经济发展不平衡，引起了美国各界人士的不安和关注，因而导致了美日比较管理研究的热潮。人们深刻认识到，不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响。尤其是人们后来改变了对企业、人的看法，认为企业不再单纯是一种经济组织；人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。据此，企业管理便采取了以人为本的企业文化方式。在这种管理理论中，对物的管理是通过对人的管理来实现的，人在企业中的地位和作用被肯定了，人的价值被发现了，人力资源得到了开发和利用。
　　第三代管理理论：“能力人”和“能本管理”
　　西方管理理论发展的新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。作为人的最高需要的自我实现（按照人的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对西方发达工业社会的沉重代价，许多思想家从文化价值和人性上思考问题，认为实行“人的革命”是避免最高代价的一种重要方式，而“人的革命”的一个重要内容，就是挖掘人的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。知识经济正在走来，知识经济的灵魂是创新，人的智力和创造能力将在21世纪经济发展中起主导作用，并且包含人的创新能力的人力资本对现代经济的增长也至关重要。历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境。其实质就是，实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。

　　有心的读者不难从中看出两篇短文的相融相通之处：我讲的制度管理对应于生存需要，西方的“物本管理”对应于“经济人”，将我们连结在一起的是“科学管理之父”泰勒；我讲的情感管理对应于相互关系的需要，西方的“人本管理”对应于“社会人”，将我们连结在一起的是澳大利亚的梅奥；我讲的创新管理对应于成长发展的需要，西方的“能本管理”对应于“能力人”，将我们连结在一起的是知识经济社会的到来。并且基于接下来的理由，使我能神定气笃地将我的“三阶梯管理”一说摆放于西方的“物本、人本、能本管理”之上。因为从字面上讲，人本内在包含了能本，能本只是人本的一个分支，把能本与人本相提并论，既失去了逻辑上的严谨性，也容易引起思维的混乱，而我讲的制度管理、情感管理、创新管理则不然，毫无逻辑上的矛盾之处，此其一。
　　“物本、人本、能本管理”和“三阶梯管理”的逻辑基础不同，前者依据“经济人”、“社会人”、“能力人”理论，而“经济人”、“社会人”、“能力人”三大理论之间又少有相融的空间，“社会人”否定“经济人”，“能力人”否定“社会人”，因此，“物本、人本、能本管理”带给人们的认识常常是对立与排斥。后者依据马斯洛需要层次论，由于不同的需要内在统一于同一个人身上，所以相应的制度管理、情感管理、创新管理既不对立，也不排斥，而是融和与梯进。有关这一点的先进合理性，我将在接下来的篇章中作更加详细的阐述，此其二。
　　在社会管理的层面上提倡以人为本，肯定具有无可争辩的进步意义，但如果放在企业管理的层面上，其合理性就值得商榷。提倡企业管理以人为本，这个人是股东、老板、供应商？还是员工、经理人、顾客？如果是员工、经理人、顾客，那么当股东、老板利益与之发生矛盾时？后者就应该给前者让路。这样的让路到底能让到什么程度？此外，即使真的能做到以员工、经理人为本，其中还有个以员工、经理人的哪方面需要为本的问题。员工、经理人的需要多种多样，不同种的需要之间可能会出现满足了其中的一个就不会满足另外一个的情形，比如满足了员工的金钱需要，就不能满足自由自主的需要，这时的以人为本又该如何？
　　企业毕竟是一个经济组织，它最大的使命在于为股东创造价值，说得再大、再高尚一点，也不过为社会创造价值。在企业提倡以人为本，一方面不合符现实，现实中真正能够长期地、一贯地将员工的需要放在企业生存之上，该裁员时不裁，该减薪时不减薪，大概也不是市场环境中货真价实的企业，至少都会和官方挂上点边，否则撑不住；另一方面把本应属于社会的职责交给企业，难免要让企业犯糊涂，本末倒置，弄不清自己到底是谁？相反，提倡制度、情感、创新管理的梯进与融合就令人信服多了，不但不会丢失以人为本论所强调的对员工的人文关怀，而且还因为把这种关怀具体落实在了对员工从生存，到自我实现等五大需要的满足上而变得清晰可见。更为重要的是，我的三阶梯管理，能使企业明白无误地知道自己的责任所在，既切实，又可行！此其三。（注*我讲的三阶梯管理针对的是企业的管理大系统，而西方的“物本”、“人本”、“能本”针对的是人，两者有着明显的差别。虽然如此，相互间仍然有着很大的可比性，因为企业管理说到底都是对人的管理）
　　如果尊敬的读者诸君至此尚能认同我对三阶梯管理的概述与评价，就请继续耐着性子让我从三阶梯管理的由来一节一节往下叙，不然，只有遗憾地抱拳再见了！
　　好了，所见略同的朋友们，现在就出发，跟我走吧！我敢保证：你们接下来看到的三阶梯管理，将比开头的“制度管理、情感管理、创新管理”一文中的要远为新鲜丰富，生动有趣得多，在那里大批耳目一新的观念和的倍感亲切的理喻正恭候着你们的光临，原先的三阶梯管理毕竟还是我好几年前的点点不成熟想法，而今天的三阶梯管理则有了长足的进步，不信，我们走着瞧！
　　有一种现象很早就引起我的深思：
　　大凡初涉工商管理或急于从管理理论上为企业寻求良药的人们，在面对一大堆管理理论、管理名称、管理方法时，常常有头晕眼花，手足无措之感。因为一则差不多工商企业经营中的每一项活动都可以找到相应的管理来表示，像什么质量管理、成本管理、技术管理、营销管理、售后服务管理、客户关系管理、行政管理、公关管理、危机管理、广告管理、财务管理、监察管理、战略管理、计划管理、人力资源管理、绩效管理、档案管理、仓储管理、车间管理、班组管理、定置管理、值班管理、时间管理等不胜枚举，要多少有多少！二则在形形式式的管理理论、管理名称、管理方法的主张者、创立者们那里，自己的一亩三分地无不具有一句顶一万句，唯我独尊的重要性和空前绝后的伟大意义！三则对于各种管理理论、管理名称、管理方法之间的整合和系统性划分，以及它们各自之于企业管理的先后、主次顺序却鲜见有人客观公正地提及。
　　老实说，曾经的我就是这样一个真真切切的困惑者，尤其是在我不揣浅陋地提出了“合理对抗的创新机制”一说后。我提出“合理对抗的创新机制”一说的背景是是年的人代会上，创新引起了国家领导人的特别重视。全国上下，主要是宣传舆论界顿时一片沸腾，振聋发聩之声此起彼伏，一浪高过一浪。数不清的研讨会、报告会、高级论坛、征文活动纷至沓来，蓬勃兴起。于是，借着那喜人又逼人的大好形势，我的“论合理对抗的创新机制”也应运而生！其主旨在于：借助合理对抗机制的设立来激发员工和企业的创新潜能，谋求创新活动的自觉化、正常化、规范化。跟其他管理理论的主张者一样，我私下也非常强调“合理对抗”对于企业生存与发展的重要性，并力图为之在企业管理中找到一个显眼的位置。于是我自然要想：合理对抗的创新机制是什么？它从属于何种类型的管理？如果它从属于创新的管理，那创新的管理又是什么？
　　我想呀想呀想，左想右想前想后想，时时想日日想月月想，拼命地想。
　　终于有一天──九九年初春的一个早晨，我在穿衣洗漱的不经意间,胸中陡生出“现代企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进和融合”的灵感，亦即三阶梯管理的大胆设想。从此，紧紧围绕三阶梯管理的必然性、合理性、规律性的小心求证在我便一直没有停止，一系列与之相关的问题和思索也纷至沓来：
　　为何叫做三阶梯管理而不是三阶段管理或三种不同类型的管理？
　　什么是阶梯的特定寓意？
　　每一阶梯管理的界定、要点、难点以及对于整个企业管理系统的价值？
　　三个阶梯管理之间的相互关系及动态变化怎样？
　　三阶梯管理与其他管理理论、管理名称、管理方法的关系如何？
　　三阶梯管理之于企业生存发展的必然性？
　　三阶梯管理之于人之需要的合理性？
　　三阶梯管理之于社会经济发展不同阶段的逻辑性？

不错，顶一个

　　第二章：制度不败
　　制度这东西，开始你不喜欢它，排斥它；慢慢地，开始接受它，喜欢它，最后你发现自己离不开它，你本身也变成了制度的一部分。

　　——无名氏

　　一、什么是我们所讲的制度？
　　我们所讲的制度是广义上的制度，一言以蔽之：就是构成企业组织的全部刚性。包括了组织机构图、岗位图、人员编制、部门职责、岗位描述、责权利、纵向横向的指挥协调关系、工作流程、业务流程、标准、规章制度、守则等诸多要素。它和一般狭义上的制度——由组织制定的要求全体成员共同遵守的办事规程或行动准则——不同，前者的着眼点在于组织的构建，后者则专注于组织成员的某一类行为，如上下班考勤、物资采购。
　　狭义的制度固然是我们要讲的制度，但不是全部，只是其中的一个部分。狭义上的制度，像城市交通管理系统中的红绿灯制度，虽能规范好各类车辆的行驶，但不能将川流不息的车辆和行人组成一家秩序井然的运输公司。要组成一家运输公司，非得借助于我们所讲的广义上的制度不可。
　　从这个意义上讲，我们所讲的广义的制度乃是孕育了企业组织的母体。企业组织因广义的制度而存在，广义的制度构造了企业组织。

　　二、什么是我们所讲的制度管理
　　人们都知道企业要运用制度来进行管理，却很少有人知道对制度本身要予以管理。我们所讲的制度管理，即是以广义的制度为对象，对制度本身进行的管理。听起来象是在绕口令，其实不然，制度虽然是管理的主要工具，但其本身一样需要管理，不但需要管理，而且本质上讲，只有在对制度进行了有效的管理后，用制度进行管理才是名副其实和根深蒂固的。
　　有关制度管理的必要性，我们可借助对现代法治国家法制管理体系的观察来窥其一二。一方面现代法治国家作为一个组织，其法制无一不是广义上的法制，并且有着比企业组织制度更多更丰富的内容，除常见的组织机构图、岗位图、人员编制、组织章程、组织职能、办事流程、规章制度、标准外，还有各式各样的法律、法规、命令、条例、通则、细则、规则、准则、规程、规定、办法、纲要、决定、通知。另一方面现代法治国家对法制本身都有着完整而严谨的管理，譬如对其中之一的法就涵盖了法律体系的整体规划、法律的组织制定、法律的批准公布、立法过程中相关部门的指挥协调、立法与司法的监督、立法和法令的司法审查、法律的执行、立法解释、法律知识的普及、法律的修改完善及最后的废止等；离开了对法律的管理，国家的法律体系无疑会陷入法出多门，矛盾重重，漏洞百出，一团乱麻的窘境。
　　制度管理之于企业，或者说之于一切组织的必要性，归根到底还源于广义的制度本身和企业作为一个组织而具有的系统性。
　　首先是广义的制度本身需要对制度进行管理。我们不妨把单个的制度视作单件衣服，裁缝仅仅做一件衣服时，只要知道怎么做，把衣服做好就行，管理可丢在一边；但如果是服装厂做成千上万件规格、型号、款式、种类不同的衣服，则不但要有一大批懂得怎么做，把衣服做好的生产工人，而且还要有相应的管理人员去进行计划、组织、指挥、协调、监督、考核、奖惩、培训之类的工作，服装厂离开了管理，其混乱与无序是可想而知的。同样的道理，单个的制度，无需费力费神去进行什么对制度的管理，只要在实事求是，合情合理的基础上，把制度制定好并监督执行到位即可。但广义的制度就不同了。广义的制度种类不一，形式不一，效用不一，当它们聚集在一起时，若没有必要的规划、组织、协调，便会群龙无首、各自为政、自说自话；行政部经理制定了一套制度，门卫、司机、食堂背后也制定了一套制度；不同的制度在打架，同一个制度也在搬起石头砸自己的脚。读者诸君切莫以为我是在说笑话，这些可都是我实实在在的亲身经历。
　　其次是企业作为一个组织所具有的系统性需要我们对制度进行管理。系统性意味着什么？意味着层次分明、上下左右协调和井然有序。协调和有序从哪里来？从制度、从善于协调的人中来，并且是制度第一人第二。有人可能会提出反对，他们会说应该人第一制度第二，理由是制度不但要靠人去制定，而且要由人来执行。我不同意，我所讲的人是指具体制度环境中的人，如果制度先天失调了，扭曲了，也就是对人来说，客观的外在的制度环境失调了，扭曲了，个人在协调上的能动性再大又能怎样？俗话说没有规矩，难成方圆正是这个意思。没有规矩或规矩本身就不合规矩，人再能干，也无济于事，也不会有组织的方圆。
　　既然制度的协调是企业组织系统协调的先决，那么对制度的管理就势在必行。因为只有对制度的管理，才会带来制度的协调。譬如一家企业从组织系统的角度究竟需要多少类、多少个制度？各种不同的制度由谁来制定？按什么样的程序制定？在怎样的理念指导下制定？不同制度之间的相互关系？相互间发生冲突时怎么处理？如何修改和废止？谁负责执行与监督？制度的颁布、解释、审查、学习、归档分别由哪个部门负责等都属于制度管理的范畴。毫无疑问，一个企业真要能把这些问题都逐一解决了，其组织系统的协调和有序必定是瓜熟蒂落之事。

　　三、什么是制度管理的目的
　　制度管理的直接目的有二：一是为了获得合情合理的制度单元。主要体现在各个具体的制度单元不但于出台之初做到适用管用，切实可行，而且于动态变化中能做到持续的适用管用，切实可行。二是为了在不同的制度单元之间保持协调顺畅的和谐关系。主要体现在全部制度单元间既不重叠，不漏项，又前后一致，上下左右连贯，浑然一体。两条其实是一条，其实是一个虽然谈不上完美，至少也算是优越的制度体系的两个方面。
　　有关制度管理的间接目的且看荀子的一段话：“人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，
　　何也？曰：‘人能群，彼不能群’”。群是什么？群就是组织。牛马虽然也会一群群地在一起吃草、戏嘻，但它们不懂得像人一样，通过分工协作，通过广义的制度形成一个步调一致、战无不胜的组织，使1+12，而且是远远地大于2，所以尽管其力大于人，结果却为人所用。
　　组织的效率（当然是坚强有力，名副其实的组织），远高于一般未经组织过的群众之上，在今天差不多已是众所周知的常识，无需我们去作过多的逻辑推理。这里只要稍稍指出一条事实就足以证明，亚当?斯密在他《国富论》的开头曾经讲，同样体力、智力的工人生产同一种扣针，不同的是：一方为建立在专业化分工基础上的企业组织内的员工，一方为自给自足的小生产者，前者的工效是后者工效的二百四十倍。
　　企业组织的效率既然远居于单打独斗的个人之上，而广义的制度又是孕育出企业组织的母体，那么，制度管理的间接目的，或者说最终目的自然就该是提升企业组织的效率。
　　看似平常的这点却具有非同小可的意义。因为人们以往在论及制度的功效时，容易将制度与限制、约束之类的词汇联结在一起，制度似乎就是用来管人的、减少员工自由的。对此，若是从单个制度的目的上讲，也许不无道理。但单个制度的目的不等于制度管理的目的，以制度管理的目的为参照，判别单个制度优劣的最高准则只能是是否有利于组织效率的提升。某一制度，除非它对员工行为的限制和约束有利于企业组织效率的提升，否则就是有害无益的。企业组织决不能为了限制而限制，而应该为了更好的组织，为了组织的效率而限制。
　　顺便一提的是，虽然如荀子般的老祖宗们很早就意识到了组织的重要，但中华民族无疑要算是世上最不善于组织的民族。外国人看中国人时，一个中国人是一条龙，三个中国人走在一起就变成了一条虫。原因正在于我们一贯无视组织的重要，不屑于组织，不善于组织，一盘散沙，乌合之众，醉心于窝里斗，人一多，自然便成了任人欺负的虫。这也正是我们要借助制度管理来倡言组织的重要性的原因之一。

　　四、什么是制度管理的要点
　　制度管理的要点有二类，一类是由管理的共性而来的五大要点：计划、组织、指挥、协调、控制；一类是蕴含于五大要点之中的，贯穿于制度管理全过程的核心理念：一严二合理。对于共有的计划、组织、指挥、协调、控制要点，人们已耳熟能详，只需一带而过。譬如计划，是指围绕制度管理而进行的通盘规划，制度管理体系由哪几个部分组织？不同组成部分的协调对接？制度管理的目标和行动方案，做什么？怎么做？先做什么？后做什么？再如组织，是指企业制度管理的职能部门是办公室，还是行政部？职能部门在制度管理上应有的职责、权限？除了职能部门之外，其它部门在制度管理上的职责、权限？实施制度管理所需要的人、财、物资源？有限的人、财、物资源如何在不同的部门之间进行高效合理的配置等不一而足。
　　对于蕴含于共有的五大要点之中的一严二合理理念，还鲜为人知，实有细细说来的必要，我们分开来谈。严表示在制定制度前，要用严谨求实的态度认真调查以符合实际；在制定制度时，要界定好不同制度之间及同一制度的不同条款之间的逻辑关系以衔接顺畅；在制定制度后，要严格按章办事以有法必依。
　　没有制度制定前的严谨求实，以想象代替现实，制定出来的制度会在现实中触礁。像某些固步自封的乡镇企业老板，不顾所属的城市子企业和乡镇母企业在员工素质和文化背景上存在的大相径庭的事实，不问可行不可行，仅凭自己的一厢情愿，将老家母企业的全套员工管理制度简单照搬进大城市，理当亲兄弟明算帐的地方模糊，理当签的合同不签，不免会引起大城市子企业中员工的激烈反对，造成员工流动率的长期居高不下。出了问题不懂得反躬自问错了没有，而是一个劲地埋怨大城市员工太小气、太斤斤计较，太难相处，委过于人，真正是错上加错，执迷不悟也！
　　没有制度制定中的逻辑严密，如“员工手册”上已有了奖惩规定，“车间管理制度”又把它重复一遍；不只是重复，而且前言不对后语。同样是对穿拖鞋上班行为的处罚，“员工手册”上说罚款五元，“车间管理制度”却变成口头警告，使执行的人无所适从。
　　没有制度制定后的严格执行，心血来潮时抓一下，杀一两个鸡子给猴看；意兴阑珊时抛在一边，睁一只眼闭一只眼。心花怒放时，看见有人违反制度，顶多讲一声，该罚的不罚；心烦意乱时，碰到有人犯错，动辄严肃查处，不该罚的罚了，久而久之，制度成一纸空文。
　　严的主题是严谨、严密、严格，而非从重从严意义上的严。治国可以有“治乱世用重典”、“从重从严从快”“严加惩处”之说，比如法国大革命把不该杀头的路易十六砍了，朱元璋为一桩贪污腐败案一口气杀掉成千上万的人。治国之所以需要重典，是因为当其时，社会上有数不清的盗贼、贪官，在多年的政治动乱中日已养成了无法无天、无恶不作的惯性，宽严适中的和平年代法律对他们已失去威慑力。管理企业则不然，既无“治乱世”的可能，也无“用重典”的必要。一家企业如果有了产生“乱世”的条件和发展到了“乱世”的地步，其主要原因不在于员工，而在于核心管理层，在于核心管理层的无能。解决该问题的良药决非对员工、对普通管理干部用重典所能见效。更何况在竞争激烈的市场经济环境下，也没有“乱世”企业的立足之地，我们不能设想一家“盗贼、贪官”横行的企业，还能不能叫做企业。
　　管理企业中被强调需从重从严的情形不外乎以下几个方面：
　　1、原来规定的处罚偏轻，如发现有人在企业里打架，仅罚款10元；
　　2、原来的规定模糊，如“对顶撞上司的当事人将酌情给予警告、罚款、直至除名的处分”；
　　3、产生了原来制度中所没有考虑到的新问题，如技术人员的吃里扒外。
　　不论是哪种情形，略加审视，从重从严的理由没有一个站得住脚。原来的规定偏轻，可通过修改制度，未修改前，按原规定办。规定模糊的，可进一步细化，什么情况下警告、什么情况下罚款？一一规定清楚，规定清楚了就不存在从重从严的问题，只要按规定办就行；没有细化前，或产生了原来制度中没有考虑到的新问题仍不能从重从严，而要适中。从重从严了，当事人不会口服心服，达不到治病救人的目的，同时，员工们私下里会颇有微词，会认为老板太狠了、苛刻了。须知，毕竟在绝大多数企业的老板与员工之间，客观上存在着买卖不同心的事实！
　　我们对严的主题的厘清是有其现实渊源的，因为在人治氛围浓厚的中国企业中，我们经常会看到那些为着向老板表现自己忠诚的中层管理者，一有机会便不遗余力，宁左勿右地鼓噪老板大行“严刑峻法”之风，一个原本靠口头批评可以解决的事硬要罚款，原本罚款可以见效的偏要开除，唯恐员工不被逼上梁山或逃之夭夭。“严刑峻法”的馊主意令老板怦然心动的概率很高，不为别的，只为眼前的一点蝇头小利。因为增加罚款也好，扣除工资也好，都是进了老板的口袋。浑不知，正是这貌似对老板有利的“严刑峻法”，带给企业的要么适得其反，要么捡了芝麻丢了西瓜，鲜有半点好处。
　　合理表示制度管理要符合社会化大生产的规律、市场竞争的需求、人情人性、制度施行过程中的共性，或者换言之制度管理不但要符合自然之理，而且须符合人性之理。
　　管理是什么？通俗点讲就是循着企业经营的客观之理，去理顺人、财、物之间的关系。这非常接近于古人的无为而治，无为而治不是消极的不作为，而是“谓其循理而举事，因资而立功，推自然之势也”。何为企业经营中的客观之理？就是社会化大生产的要求、市场竞争的规律、人情人性、制度施行过程中的共性，是自然之理与人性之理的总和。事实上，稍有管理实践的人都清楚：一个企业制定出来的规章制度、业务流程如果违背了社会化大生产的要求、市场竞争的规律、人情人性、制度施行过程中的共性，不但会导致效率低下、产品质量下降、成本上升、回应客户需求的速度缓慢、消费者投诉的持续增加，而且要为员工所深恶痛绝，遭到明里暗里的抵触，无法付诸实行。
　　相比于自然之理，对人性之理的遵循则更为重要。从管理的对象上来讲，管理归根结蒂是管人，先管好人，然后通过人去管好财与物。管理既然是管人，就必须了解人情人性、洞察人情人性，古人说人情练达即文章，我要说懂得人性即管理。譬如，春秋时候的孟孙（孔子时代,鲁国的三大权臣之一）捕获了一只幼麂，指派手下一个叫秦西巴的人带着它回家。失去幼麂的母麂一路跟着秦西巴哀鸣个不停，直叫得秦西巴于心不忍，私自将小麂放归山林为止。孟孙知道后大怒，一气之下赶跑了秦西巴。可是一年后，又出人意料地将秦西巴召回来做了他儿子的老师。于是旁边的人大惑不解地对孟孙说：“秦西巴对君王是有罪的，现在却任命他为太子傅，为什么呀？”孟孙回答说：“他能因为一只幼麂而于心不忍，又怎么能忍心于我的儿子啊？”。孟孙可算是真正能洞察人情人性，并运用于管理的大师了。
　　在如何看待人情人性的问题上，有两点显得特别重要：一是要充分理解并尊重人性中自私自爱的一面。人的自私自爱犹如食色一样是一种谁也否定不了的客观存在，乃人之天性。员工有自私自爱的天性很正常，不正常的倒是企业对员工自私自爱天性的视而不见或有意识的压制。那只能使事情变得更坏，使员工表里不一，离心离德。明智的做法应当是管理者在尊重员工自私自爱天性的基础上，将其链接到企业目标的达成上去，因势利导，顺势而为，实现企业与员工的携手共进。

　　【接上~~~】员工自私自爱的天性之于企业的积极作用，也可由斯密就“看不见的手”所作的著名论述获得进一步的佐证：“每一个人……既不打算促进公共的利益，也不知道自己是在什么程度上促进那种利益……他所盘算的也只是他自己的利益。在这种场合下，像在其他许多场合下，它受着一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。他追求自己的利益，往往使他能比在真正处于本意的情况下更有效的促进社会的利益”。

　　员工自私自爱的天性体现在制度管理上最主要的莫过于实行真正彻底的权力制衡。权力制衡早在我国盛唐时期的中央政府中，就有了一定意义上的实践。当时的朝政主要分掌在三省，即中书省管决策、尚书省管执行、门下省管审核，粗看之下这种三权分掌的治理结构与当代民主政体里的立法、司法、行政三权分立颇有几分相似，其实由于我们老祖宗的三权分掌是建立在“一言偾事，一人定国”的皇权帝制之上，所以根基不稳，一切随个人的转移而转移，不可能立之于长久，与当代民主政体里的三权分立有着本质的差别。犹如李斯的法治虽严密有力，但一离开秦始皇的个性化支持，立马就土崩瓦解，烟消云散。

　　我国盛唐时期的权力制衡是一种有限的权力制衡，不彻底的权力制衡。这种先天不足的权力制衡对华人企业至今仍有着相当的影响，像台湾企业中常见的只对老板一人负责，直属于老板的监察机构。虽然表面看，这样的监察机构与除老板之外的行政、业务部门处于一种对等平行的地位，能做到以权力制衡权力，但缘于对老板自身约束的软弱无力，而老板自身又不可能是百分之百的耳聪目明，又不可能不受企业中种种非正式渠道意见的左右，顶真碰硬的很可能由于得罪的人多，成为众矢之的，被三人成虎，众口铄金。因而监察的作用便大打折扣。这就是我要在权力制制衡前加上“真正彻底”四个字的原因所在！

　　二是中国人提到人情人性往往有天（自然）人合一的想法。其中最具代表性的当数老子。2000多年前，当有人求教于老子如何才能让自己立于不败之地时，老子张开他那已经掉光了牙齿的空洞洞的嘴巴，跟来者说，吾齿存乎？来者摇头；老子又说，吾舌存乎？来者点头。在这个古老的传说中，老子是想用牙齿不如舌头长寿，舌头因而胜过牙齿的事实，来阐明柔胜刚，弱胜强，甚至无为胜有为的道理。

　　果真如此吗？老子为什么不想想人死了以后，是代表柔弱的肉先烂，还是代表刚强的骨头先烂？难道长寿与否能作为衡量牙齿与舌头谁胜谁负的唯一标准吗？如果是，那么代表着刚强的狮、虎、豹之类的动物都得匍匐于软弱的千年老乌龟之下才对。退一步讲，即使舌头真的胜过了牙齿，也不能就此证明人事上的柔胜刚，弱胜强，无为胜有为。

　　依照物质世界的一般性，人事与物事固然有着不少相融相通的地方，但人终究是会思维、会说话的高级动物，人事归人事，物事归物事，人事与物事绝不能相提并论。天底下“生姜还是老的辣”基本上没错，但由此天人合一出“人还是老的行”则大谬不然，普天之下老糊涂、老玩固多的是，特别是当代日新月异的知识经济社会，人老了，弦也调不准了，赶不上趟的现象比比皆是。所以，我觉得管理企业，既要充分的理解并尊重人性，又要防止简单地以自然现象、自然规律来推测人性。

　　有了对自然之理和人性之理的尊重，制度及不同制度之间的合理性问题则基本获得了解决，但还不够，还要再加上对制度施行过程中的共性的尊重，才会有整个制度管理的合理性。

　　制度施行过程中的共性有有法必依、违法必究、制度面前一视同仁、威宜自严而宽先宽后严者人怨其酷、其身正不令而行其身不正虽令不从、上行下效、榜样的力量是无穷的、身教胜于言教、君子之德风小人之德草草上之风必偃……。太多的我不说，只提两点：一方面要为制度确立起牢固的权威。对此，我国古代有着大量而丰富的积累，非常值得今天的人们去学习和借鉴。像太公曰：刑上极，赏下通。意思是该惩罚时，不论被惩罚的人地位有多高，该奖赏时，不论受奖赏的人地位有多低，都必须照罚照奖不误，这样才能牢固树立起制度的权威。还有如孙武为申明军纪计，连杀了吴王的两个爱妃；商鞅为了让新法取信于民，借移动一根木头的机会，不惜重赏给当事人50金等不一而足。

　　一方面须尽可能使用标准化术语。正规部队里的上传下达、军令一竿子到底不走样是有口皆碑的，不像地方上，一个政令从顶层向底层传达时，每一层有每一层的理解和增减，到最后难免不面目全非。在正规部队的军令传达上，十分强调标准化术语的运用，凡标准化术语的含义都有明确无误的阐释，不允许有随意的更改。我们很多的企业管理人员只晓得羡慕部队的上下协调一致，但不知其组织严密、军令传递不走样的所以然。有位人事经理，为着弘扬自己文彩的缘故，竟然就他负责的企业文化一事，分别于岗位描述、职责和绩效考核表内，采取了三种不同的表达：负责企业文化的建设、负责企业文化的规划和推广、负责企业文化的培育。这一来，词汇当然是丰富了，但由此造成的误解也会多起来。好处多多的标准化术语至今仍游离于企业的制度建设之外，实在是一大憾事。

　　纵观我们对一严二合理的详细阐述，严与合理其实是制度管理中一个问题的两个方面，严不是单纯的逻辑上的形而上的严，而是从严谨求实的态度出发，内含了合理的严；合理也不是孤立的片面的合理，而是系统的逻辑的合理；只有严与合理的水乳交融与唇齿相依，才能真正被念念不忘于制度管理，成为货真价实的制度管理理念。

　　五、什么是制度管理的难点
　　难点与要点不同，要点是制度管理中重要的地方，关健的地方；而难点却是制度管理中难以做到的地方，经常产生偏差的地方。细想起来，制度管理的难点至少有六：
　　难点一、让制度管理的理念深入人心。我对理念有着自己独特的理解：一个人念念不忘的道理，做决定作报告时首先想到的道理就是他拥有的理念。以此为标尺，被赋予了全新意义的制度管理从问世，到广为人们所接受，到熟记于胸和付诸于行，肯定不是一帆风顺的事，中间会有一大堆困难在等着它，等着和它作激烈的较量，直到最后反对它的人们都相继死去，一代新人已成长起来，它方能云开日出，终成正果！并且，我们相信由于这一难点的存在，其它难点的出现就变得不言而喻，不可避免。
　　难点二、权力制衡。如果说中国企业的三会，因为受传统专制文化的影响常常被异化为实际上的一权独大，那么欧美企业里的三会缘于受厚实发达的民主法治熏陶，理应要名副其实而三权均衡，以权力制约权力了。事实不然，欧美企业虽有着相对合理的权力分配体系，但由于受利益的驱使，特别是存在大股东操纵的情形时，看似管用的权力制衡也会失灵，一样会让企业的自我免疫功能丧失殆尽。如美国的安然事件，英国的巴林银行案等。
　　此外，企业即使不为经济利益的考虑，单从提高自身的应变能力出发，有时也很难平衡好内部的权力分配关系，如兴起于上世纪六十年代的CEO就是一例。CEO是什么？CEO就是介乎传统董事长与总经理之间的一个角色，其在分享了董事会部分决策权的同时放弃了总经理的部分执行权。为什么需要CEO？因为在一个瞬息万变、信息成几何级数增长的市场环境中，以往的“董事会决策，总经理执行”模式反应迟缓，已不能适应竞争的需要。CEO好是好，问题是权力集中后，企业的风险也随之增大，怎么办？强化监督，但强化监督反应速度又慢了，又回到了原来的出发点。可见，既能为企业构建良好的自我免疫功能，又可充分满足科学决策、快速反应之需的权力制衡远非一件轻而易举之事。
　　难点三、合理的前提在认理、识理、弄清什么才是企业现阶段应当遵循的具体之理？鲁迅先生曾说过：“《红楼梦》单是命意，就因读者的眼光而有种种：经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。”平时，我们对亲眼所见的东西大多会深信不疑，殊不知恰恰是我们的眼睛给了我们太多的欺骗。因为我们所看见的取决于我们想看见什么，我们在固有心智模式的指导下对观察对象不知不觉地做了选择。在我们全部的所见所闻中，真正能留下印象的都是与我们的先入之见、固有理念密切相关的景物。做服装生意的，满大街都是服装店；推销药品的，满眼都是药店和医院。虽然从大的方面讲，我们都知道企业所要合的理是社会化大生产、市场竞争的规律和人情人性，但具体到每个企业的每个具体之理恐怕就不那么容易了。尤其是千变万化的人情人性，什么食色性也，什么人之初性本善、性本恶也等固然可用作参照，但对企业的制度管理而言还嫌过于笼统和抽象，还要进一步细化。进一步细化，当局者就可能受到利益与视角的局限。在利益的驱使下，高高在上的当局者，有多少能将心比心，设身处地，换位思考，推已及人呢？有多少不是只知道自己的需求，而无视他人也是人也有相同的需求呢？
　　即使没有利益与视角的局限，普遍规律的具体化也会受控于当局者经验和能力。譬如，我们都知道沟通的重要性，但日常工作中，我们怎样用一些看得见、摸得着的具体之理去要求、考核员工？我稍稍总结了几条，放在这里和读者诸君共享：A、主动跟别人打招呼，B、经常保持亲切的微笑，C、能非常耐心地听他人讲话，D、善于用通俗易懂、简明扼要的语言表达出自己的观点。再如，合理安排生产计划差不多是所有企业对生产部经理的一个基本要求，但到底怎样才能算是合理安排呢？这就需要将抽象的“合理”要求具体化，具体化为A、不能有延期交货的事件发生，B、除去采购部门的原因，不能让装配车间停工待料，C、成品、半成品库存控制在定额的范围内（零库存更好），D、不能下错生产任务单等。没有多年的实践积累和用心思考，当局者很难在普遍规律的具体化上做到“精准”二字。
　　难点四、制度管理的度。烹调过程中最难掌握的是火候，制度管中最难掌握的是度。什么是度，借用曹雪芹描写林黛玉的一句话叫：“增之一份则嫌肥，减之一份则嫌瘦”。可见，对度的把握太难了，稍有不慎，企业的制度管理不是宽了就是严了，不是粗了就是细了，不是松了就是紧了，不是密了就是巯了。普天之下，真正能将制度管理中的宽严、粗细、松紧、巯密关系把握得恰到好处的人们有多少啊？俗语说：台上一分钟，台下十年功。诚斯言哉！
　　难点五、企业变革中的制度管理。中国的国有企业因为缺乏活力，所以需要变革。变革本来是件好事，但由于变革中过分强调活，从一个极端走向了另一个极端，以至连必不可少的制度、制约都抛弃了，凡事任由主导变革的能人说了算，企业于短期或许也增强了活力，甚至其兴也勃；长期却弊窦丛生，失掉了可持续发展的基石，成了大大的坏事，进而其亡也忽！企业变革中的制度管理之难在破旧立新虽然应该，但立新不能突兀和莫名其妙，破旧亦不可随便与悄无声息，一切都得在有序法治的层面上展开，有礼有节，首尾相连。要不，很可能在泼去脏水的同时把盆里的小孩也一块倒掉。
　　难点六、特殊情况的制度化处理。企业碰到的特殊情况通常有两种：借口情况特殊的特殊情况和真真切切的特殊情况。对于前者，当然是按制度办。不但要按制度办，而且必须旗帜鲜明地反对任何形式的借口特殊情况来反对或抵制制度的企图。对于后者，依然可以按制度办，无论是有关特殊情况的认定和处理特殊情况的流程，还是就特殊情况进行处理的结果对未来的示范，都应该上升到制度的高度。像突发事件是一种典型的特殊情况，对突发事件的妥善处理就包括突发事件的认定标准、突发事件的报告制度、突发事件的处理流程、突发事件的处理预案、突发事件处理情况的评估总结等。
　　难点七、制度管理的成本效益核算。企业有形成本核算可以做到丁是丁、卯是卯，清清楚楚，明明白白。但像制度管理这样的无形成本核算就难了，它不比有形成本核算，涉及的因素很多，很抽象，很难用定量的方法去描述清楚，至多能进行一般的定性分析，但仅管如此，制度管理的成本效益却也是真真切切存在的，并非是子无虚有的事。

呵呵，不错，头头是道

这种连载的方法不错，学起来更系统一点，看看，学学

　　六、为什么说“制度不败”

　　制度不败的名词解释：制度管理使企业立于不败之地。

　　制度不败的理论依据

　　孙子说：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在已，可胜在敌……故善战者，立于不败之地。
　　凭借严密的防守，让自己先立足于不败之地，令敌人无空子可钻，无法将自己击跨，然后，再耐心等待并努力抓住敌人的可乘之机，最终将敌人消灭掉；立于不败之地是百战不殆、百战百胜地的前提，是所有常胜将军的第一要务；立于不败之地的主动权在我们自己，有无获胜机会的主动权一半在主观一半在客观；立于不败之地不等于立于胜利之地，不败的含义仅仅是不可能被敌人打败，至于能不能打败敌人，还得看其它的情况而定。
　　商场如战场，商战中的企业要想为自己赢得可持续发展的广阔天地，也得像常胜将军们那样先考虑如何才能让自己立于不败之地，立于不易被市场的风浪刮倒、不会被竞争对手打倒的稳固之地。有了立于这般不败之地的保证，然后再从容不迫于市场，一边审时度势，创造优势，一边稳扎稳打，步步为营步步高。
　　企业立于不败之地靠什么？靠我们所讲的制度管理！因为只有我们所讲的一严二合理的制度管理，才是企业立于不败之地的不二法门！
　　一严二合理的制度管理标志着企业是一个精干高效的组织。精干是组织架构与人员的精干，不大不小、不肥不瘦、不多不少，应有的部门、岗位都有，不应有的一个也不会有。高效是人员和业绩的高效，以客户为导向、目标明确、快速响应；以结果为导向、奖勤罚懒、优胜劣汰。如果说机械科学研究的目的是如何把不同的零部件组装成一台高效率的机器；那么制度科学的目的则是怎样把不同专业技能的人编排成一个高效率的组织。制度科学先是根据组织科学原理设计出与目标市场、企业规模相匹配的组织机构；再通过公平竞争的选人机制把适用的人才放到适合的岗位上；然后依靠客观公正考核、分配制度让每个员工尽心尽力，从而取得企业效率的最大化。效率的最大化既是制度管理的孜孜以求，也是企业作为一个组织存在的价值所系。
　　一严二合理的制度管理标志着企业是一个协调和谐的组织。相当多的企业或者说铺天盖地的管理培训在谈到协调时，往往过多的重视了个人的主观作用，而忽略了制度与流程的客观作用，轻重倒置。他们不懂得在个人与制度、流程的关系问题上，应该是制度与流程的协调在先，个人的协调在后的道理。企业只有以制度与流程的协调为基础，个人的协调意识和能力才有进一步发挥的空间，不然个人的协调意识再强、能力再高，总还是先天失调，于事无补。贯穿于制度管理始终的一严二合理理念，从根本上保证了制度与流程的协调。有了制度与流程的协调，再加上企业员工的自觉执行与维护，部门间、部门与个人间、个人与企业间、个人与个人间、企业与外部客户间便少有距离可言，其相互关系因而也和谐协调。
　　一严二合理的制度管理标志着企业是一个滴水不漏的组织。企业无疑是一个经济效益第一的组织，企业的经济效益来源于两方面：开源和节流。一严二合理的制度管理好比一张大小适中、疏密相宜的网，一方面它的以客户为导向、以结果为导向、快速响应的业务制度与流程，能使之在目标市场上网到尽可能多的鱼；一方面它强有力的监督制衡、防渗防透机制，又能有效的使捉到手的鱼不至于漏出网外；滴水不漏虽略带夸张，能将不必要的损失减少到最低限度却也是真的。一句话，站在开源的角度，它是一棵摇钱树；站在节流的角度，它又是一只聚宝盆。俗语说得好：外面一棵摇钱树，里面一只聚宝盆。用来描述一严二合理的制度管理，再恰切不过。
　　一严二合理的制度管理标志着企业是一个风雨不动安如山的组织。有位人事经理因为员工流动率居高不下的缘故，正准备给老板一些合理化建议，岂知老板一句“没关系，铁打的营盘流水的兵”便将他噎了回去。他委实需要再斗胆问声老板：“铁打的营盘流水的兵固然不错，但我们的企业能算是铁打的营盘吗？”铁打的营盘不等于凡营盘都是铁打的呀，相反，倒是泥塑的、草结的营盘在中国企业界占了大头，要不怎么会有那么多短命的企业呢？判别一个企业是不是铁打的营盘的最重要依据在于其有无稳定的法治。有，则是；没有，则不是。
　　在拥有了稳定的法治的企业，个人的权威虽然对企业的发展具有一定的促进或阻碍作用，但无疑不会是根本的，根本的、起决定作用的是法治的权威，法治的权威不但远远高于个人的权威，不受个人权威的左右，而且傲然独立于流水的官、流水的兵之外。譬如通用电气公司的法治，决不会因为韦尔奇个人权威的高涨而黯然失色，韦尔奇也好，伊梅尔特也好，都只能在通用电气的法治框架内赢得他们的价值。并且，通用电气的员工也是先尊重法治，后尊重个人，他们断不至于像中国企业的员工们那样：只听老板的，企业制度去他娘！有观念认为中国企业有别于欧美企业，不能缺少了个人的权威。错了，大大的错了！眼下的中国企业之所以还离不开个人的权威，不是他们本质上需要个人的权威，而是个人权威的存在阻碍了法治权威的建立，法治的权威一旦建立，个人的权威就无足轻重，乃至变为多余。
　　稳定的法治与不稳定的人治的最大区别在于：前者由齐头并进的董事会、监事会、总经理共同支撑起企业，后者由董事长兼总经理兼监事长（或干脆没有）一人支撑着企业；前者是三点构成一个稳定的平面，后者是一人独唱一台戏，独木难支，摇来晃去。稳定的法治只能脱胎于我们所讲的制度管理，而不是平常的制度。人治中一样有各式各样的制度，像封建王朝的女人与太监不能干政、嫡长继承制，但人治情形下的制度由于朕即国家、言出法随在先，所以总是经不住人治的风吹草动。我们所讲的制度管理就不同了，它通过对制度本身的管理，通过在一严二合理理念的指导下，对制度体系的精心设计和监督实施，牢固确立起以权力制衡为基石的法治，风吹雨打不动摇。
　　一严二合理的制度管理标志着企业是一个生生不息的组织。制度带给人的感受往往是死的，诸如规定得太死了、规定死了、规定是死的之类的声音常不绝于耳。的确，从不知变通、缺乏弹性、一视同仁、不可更改的意义上讲，制度自有它死的一面，但切莫因此忘记了它鲜活的、生生不息的另一面。我们所讲的制度由于内在蕴含了一系列自我创新、自我否定的因子：制度的试行及合理化建议征集、制度执行情况的评估分析、对制度合理性的定期审查及制度的修改程序与条件，因而能与时俱进，生机无限，决不会一成不变、一潭死水。但有必要指出的是，同样的制度修改，人治是听凭高高在上的人随时随地、随心所欲地改；法治是按规定的程序改，有礼有节地改，遵循理性的改，两者有着天壤般的区别。
　　当一个企业具有了精干高效、协调和谐、滴水不漏、风雨不动安如山、生生不息的优势时，如果不是不移人的意志为转移的天诛地灭，市场上又能有什么力量能让它尝到失败的滋味？没有，根本就不会有！
　　既然一严二合理的制度管理是企业立于不败之地的不二法门，并且一严二合理的制度管理又全靠企业自身的主观努力。因而，企业立于不败之地的主动权同样与孙子的“不可胜在已”相吻合，也在于自己的精心打造。
　　

　　制度不败的事实依据

　　严格地讲，因为企业层面的制度管理是我的首创，所以完全的、货真价实的制度不败事实还谈不上。虽然如此，但与之相近的、或者说无其名有其实的、自发的制度不败事实却也能找出一二。远在天边的欧美企业有很多，暂且丢开不谈，单举我们自己近在咫尺的身边事。

　　2002年的时候，联想的柳传志有段话给我留下了较为深刻的印象：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。”

　　现在看起来，他说得还不够，他应该再进一步指出“现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理，特别是在坚持以制度管理企业上始终不渝的”才更有针对性，更能抓住问题的核心。

　　我自1986年退役返乡的20年来，一直在企业谋生。我先后接触或耳闻目睹了一长串企业，纵观他们的成败得失给我最大的感受就是：在一个农耕文化厚重发达的国家和一个尚不算成熟的市场上，谁率先向“人治”告别，谁率先选择“以制度去管理”，谁就一定能芝麻开花节节高，直至登上行业的首席。

　　我没有丝毫的夸大其辞，我熟知的两家企业的不同命运即是有力的明证。一个早先的产品利润高，行业正处于上升期，现代化的生产设备，花园式的厂房，门庭若市，高朋满座，一派欣欣向荣的景象。只可惜好景不长，原因在于他缺少与表面的繁荣相匹配的管理，看得见的硬件是现代的，看不见的管理却是原始的。原始到什么程度？原始到一个小小的仓库保管员就可以在未经批准的情况下，与业务员串通一气，擅自把几十万的货发出去，后来，若不是业务员与沆瀣一气的经销商闹翻而东窗事发的话，根本就神不知鬼不觉。外部竞争宽松时，内部管理混乱尚能凑合着过；外部竞争趋紧时，管理依然混乱就只有关门大吉！

　　一个早先的产品利润并不高，行业已处于饱和期，略显老态的生产设备，颇为拥挤的厂房，门虽人来人往，但高朋罕见。然而却笑到了今天，且越笑越灿烂。原因在于他趁早抓了两件事：以制度管理企业和强化员工培训。他不管别人如何地意气风发，如何地大谈跨越式发展，我自岿然不动，我自踏踏实实抓制度。抓到什么程度？一般意义上的严格与细致都不在话下，直抓到能决定老板生杀的父母官上门，一样为乱停乱放被捅破车胎，真正是六亲不认，铁面无私了。这样的以制度管理，他不上谁上？他不登上行业的首席谁登？

　　一家坚持“以制度去管理”的中国企业，就能于短短的十多年间稳步登上行业的首席，更遑论道高一丈的“制度管理”了。当然，这是在人治习惯普遍的中国，矮子里面出将军比较容易些，如果是换成法治气氛浓厚的欧美，恐怕会另当别论。但不管怎样，以一严二合理的制度管理立业，让企业达到不败的地步应该是百分之百的。

　　我个人的见闻也许受视角的局限不足为凭，我恳请所有与我有着相似经历的读者诸君和我一起平心静气地想一想，我讲的是不是事实？你们听到的、看到的是不是与我有着惊人的一致？我手头有篇名为《远大制度化生存》的文章，其中有几段既能给我的论证助一臂之力，又能给人以有益的启示，值得一录：

　　张跃对制度的推崇确实到了固执，甚至偏执的地步。在远大，从生产到非生产，从大事到小事，每一项工作都精益求精、追求完美。比如接待外来参观人员，事先要根据对象制定专门的、惟一的接待程序。我们参观团什么时候到哪里参观，由谁领路，参观多长时间，每一个环节做出了计划，进行精心准备和安排。“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分，要么成要么败！没有制度是一定要败的。”张跃说。

　　张跃认为：如果企业没有制度，在某一段时间也许也能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上，还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去维护这种体系。这种维护有时候是要有决心的，因为任何事情都会有负面的东西。也许会有某些事情因为制度不够科学和完备，结果照着做却做错了。但如果没有制度的话，错误犯得还会多一些。确实经常有人讲：“哎呀，这个制度是不是太苛刻了，你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。但是我坚决认为这不是制度的错，如果说是它的错的话，那也是由于制度不够周密、不够完善、不够细致造成的。

　　在远大制度无所不包，就连在张跃父母家工作的保姆都有章可循。当我们应邀到他家做客时，他指着两位整齐婷立的姑娘说：“她们是负责家务卫生的。我对她们的工作都有评定的标准：窗台、书柜每天擦两次，才能保持清洁。”

　　远大有一个独立的制度化统筹委员会，专门负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，以及各类表格的修订。

　　在远大，制度的建立和完善不仅仅是公司领导和这个统筹委员会的事情，每位员工都直接或间接地参与了文件的起草，任何人发现制度中的错误或感觉条文不合理时，都可以提出或参与文件的编制、更改。修改过的文件由相关部门领导审核，公司领导批准，资料室发放。公司制度化委员会指导全过程。

　　为适应公司内外情况的变化，远大公司对受控文件要进行年审，年审合格后方可使用；有的文件一年内甚至要改两三次。

　　在行将结束我们对制度不败一章的论述时，有读者可能会产生些许疑惑：你讲了这么多的制度管理，为何唯独不见你对怎样制定制度的半点想法，难道在你心中有关制度的制定竟是不值一提的吗？非也，恰恰相反，我觉得制度的制定不但十分的重要，而且还相当的不简单，尤其是要制定出我们所讲的蕴含了一严二合理理念的制度。我之所以没有去讲，是因为讲的人已经太多，差不多汗牛充栋，浩如烟海！况且，除了将理念付诸于行动外，我委实也讲不出什么新意，于是只好三十六计，省心为上了！

　　第三章：情感无价
　　慈母手中线，游子身上衣。临行密密缝，意恐迟迟归。谁言寸草心，报得三春晖？

　　——孟郊

　　一、什么是我们所讲的情感
　　如果单纯就情感的意思讲，则是人对外界刺激肯定或否定的心理反应，如喜欢、愤怒，爱慕、厌恶，很容易一目了然，我们顶多再对形形式式的情感作一个合符情感管理研究需要的界定就行。但现实的问题却并不简单，因为一般的人们在面对与情感相关的感觉、情绪等词汇时，难以分出个子丑寅卯来。所以十分有必要在开宗明义之际，率先就感觉、情感、情绪间的相互关系进行一番通俗性的阐释：
　　我第一眼看见张三，觉得他很帅，这是一种感觉；相处了一段时间后，知道他不但乐观、幽默，而且善良、友爱，因而看见他就喜欢，这是一种情感；不久他成了我们部门的主管，平易近人、身先士卒、推衣解食、上天言好事下界保平安，深得大家的拥戴，以至一听他的号令，不管东西南北，全部人马就热血沸腾，争先恐后，这是一种情绪。
　　由感觉，经情感，到情绪大致是一种逐层加深，但不必然的关系。说逐层加深，意在我喜欢张三的情感是在多种、多次好感的综合和重复的基础上发生，而我之于张三的肯定情绪，也是喜欢及其它美好情感的进一步张扬。说不必然意在我觉得张三很帅的第一感觉虽然重要，先入为主的惯性虽然可以在相当程度上左右着我日后对张三的种种感觉、情感，但并不必然因之而产生喜欢的情感，我可能由于接下来看到张三做了一桩极不光彩的事，或听他说了一句非常歹毒的话，使最初的好感荡然无存，以至于慢慢地有了厌恶之情。同样地，喜欢的情感也不必然地带来肯定的情绪。
　　我喜欢张三的情感以及进一步张扬后的肯定情绪，对于张三或许不失为有利，对于企业却未必尽然。如果张三的价值利益取向与企业一致，对张三的情感即等同于对企业的情感，那当然是好，但不少时候，张三的价值利益取向与企业并不一致，这时我喜欢张三的情感就可能影响我对企业价值利益的维护。还有我之于张三个人的肯定情绪，如果是间或地用在加班加点上（注意是间或而非连续不断，不间断地滥用也会失灵），那当然是好，但不少时候，像开会研讨问题，我之于张三的肯定情绪，稍有不慎就会走向盲从，抑制了我的创新潜能。
　　我这里对情感关系的阐释看似与一见钟情相悖，其实不会。因为一方面一见钟情的见不是只看一眼的“见”，而是见面的“见”，见面可以是半小时，也可以促膝长谈；另一方面一见钟情的男女双方在见面之前，各自的内心早已有了一个暗恋已久的虚拟对象，说白了就是男的心中有自己虚拟的白雪公主，女的心中有自己虚拟的白马王子，一见的时间虽短，但一俟双方蓦然发现他或她正是自己心中的虚拟公主、王子时，两者的钟情便不足为奇了。
　　人生在世，内心的情感按对象分有对祖国、对人民、对故乡、对亲朋、对老师、对父母、对子女、对爱人、对兄弟、对单位、对同事、对事业、对大人、对尊者等数不清的情感。我们研究的是企业管理，不可能也不必要去对等等不一的情感胡子眉毛一把抓。我们只要紧紧围绕与企业管理密切相关的情感展开即可。诸如对企业、对主管、对同事、对下属、对老板对本职、对事业的情感。不过由于工作着的人同时也是社会的人，特别是家庭中人，员工与家庭成员之间的情感对员工与企业的情感有着重要的影响，因而在我们所讲的情感范畴中，给员工的爱人和子女们保留一定的空间当十分必要，不然，未免过于局限了些。

　　二、什么是我们所讲的情感管理
　　我曾经在好几篇文章中看到“中国企业最重视情感管理”的观念，想起来真是可笑。可笑之处在于持有这种观念的人们不知道中国企业里的情感是一种狭隘的情感（当然不是全部的中国企业），一种仅限于小圈子内的、内外有别的、带有强烈宗派色彩的情感。对圈子内的人，象春天般的温暖，热情有余；对圈子外的人，似秋风扫落叶，冷酷无情。一桩事情该不该做不是问需不需要？而是问有没有交情？有交情就做，没交情就不做；一个人犯了错误该不该罚？有了成绩该不该奖？不是问制度，而是问有没有人情，有人情就奖或罚，没人情就不奖或罚，狭隘的情感大于制度。
　　退一步讲，即使中国企业里的情感的确是一种宽广博爱的情感，那也不能因此说中国企业已经拥有了真正意义上的情感管理，因为�